Maylyn López, la forza della voce femminile: «La leadership comincia da sé»

L’autrice di LeaderSHE racconta a Italyreview il valore della comunicazione, del mentoring e di una leadership capace di mettere le persone al centro e far crescere il talento delle donne.

Maylyn López è docente universitaria in comunicazione, giornalista, formatrice, mediatrice internazionale, business coach e trainer del metodo Maxwell DISC. Si dedica alla leadership centrata sulla persona e ai sistemi organizzativi.

È autrice di LeaderSHE: La tua voce è potente e ideatrice di un metodo di mentoring dedicato alle donne. È inoltre fondatrice di SYSTEM, con cui accompagna manager e organizzazioni nello sviluppo della leadership e nella gestione del cambiamento.

Preambolo sulla voce delle donne e la leadership

La voce di una donna porta con sé la sua storia, le sue competenze e il contributo che offre al mondo. Nel preambolo di LeaderSHE affronto il rapporto tra quella voce e il riconoscimento della sua capacità di guidare. Molte donne hanno imparato a trattenersi, a chiedere approvazione, a dubitare della propria autorevolezza anche quando avevano una preparazione solida.

“Con LeaderSHE accompagno le donne a riconoscere il proprio valore e a esprimerlo attraverso le proprie scelte. Intervengo anche sulle condizioni organizzative, istituzionali e aziendali che rendono possibile quel contributo.”

1. Con SYSTEM ti concentri sull’Human-Centered Leadership. Cosa significa concretamente mettere l’essere umano al centro all’interno di un sistema aziendale moderno e quali sono gli errori più comuni che vedi fare alle aziende?

Mettere l’essere umano al centro significa riconoscere il suo valore e assumersi la responsabilità delle condizioni in cui lavora. Nessuna organizzazione cresce oltre le persone che la sostengono e nessuna persona cresce oltre il proprio livello di leadership personale. Ogni persona porta in azienda competenze, aspettative e una storia. Il modo in cui viene ascoltata, coinvolta e guidata incide sul contributo che riesce a offrire.

Con SYSTEM lavoro sulla relazione tra persone e organizzazione. Ogni azienda è un sistema: una decisione del vertice, un conflitto tra reparti o una responsabilità poco chiara producono effetti anche altrove. Osservo queste connessioni e rendo visibili le regole non scritte che orientano il lavoro.

Un errore frequente è chiedere autonomia continuando a controllare ogni decisione. Un altro è investire nella formazione e lasciare intatte le condizioni che impediscono di applicarla. Le persone ricevono messaggi contraddittori e la fiducia si indebolisce.

Il mio intervento collega lo sviluppo della leadership a ruoli chiari, relazioni affidabili e responsabilità effettive, integrandolo con un percorso di comunicazione efficace. Un leader esercita un’influenza positiva quando riconosce il valore degli altri e crea le condizioni perché possano esprimerlo.

2. Spesso la cultura aziendale entra in conflitto con i processi operativi. Come si fa a costruire un sistema organizzativo che supporti l’efficienza senza sacrificare il benessere delle persone?

Il benessere entra nelle scelte quotidiane dell’organizzazione: nella cultura aziendale, nella crescita dell’azienda, nella chiarezza delle priorità, nel modo in cui affrontiamo un errore, nella qualità del clima e nel benessere del team. Chiedere collaborazione e premiare soltanto risultati individuali, per esempio, mette le persone dentro una contraddizione.

Le neuroscienze sono fondamentali perché aiutano a comprendere le condizioni nelle quali chiediamo alle persone di pensare e di raggiungere risultati. Uno stress intenso o percepito come incontrollabile può ostacolare il ragionamento e la memoria. Traduco questa conoscenza in un principio concreto: prima di chiedere una soluzione, aiutiamo la persona a recuperare lucidità.

“Calmare il cervello” significa ridurre l’allarme evitabile attraverso richieste chiare, ascolto e rispetto. Il leader crea momenti di condivisione, riconosce i contributi e permette di segnalare una difficoltà. Per questo motivo, prima di passare al team, la mia missione inizia proprio da chi guida l’azienda. Poi si interviene sulle cause organizzative: risorse insufficienti, richieste incompatibili e responsabilità confuse.

Il benessere delle persone ha valore in sé. Insieme a competenze e condizioni adeguate, sostiene anche la qualità delle decisioni e dei risultati. Un’organizzazione si costruisce anche attraverso le capacità dei suoi leader, cioè di chi guida l’azienda o l’istituzione. Tutto passa attraverso la capacità di leadership.

3. In un contesto di continui cambiamenti e incertezza, quali sono le competenze di leadership imprescindibili per i manager di oggi?

Un leader deve saper leggere il cambiamento, prendere decisioni consapevoli e coinvolgere le persone in una direzione condivisa. La comunicazione è una competenza strategica che tiene insieme queste capacità: dà forza alla visione, costruisce fiducia e trasforma le intenzioni in azioni. Attraverso il modo in cui comunichiamo rendiamo riconoscibili i nostri valori e diamo significato al lavoro delle persone. Lo sviluppo della leadership comporta anche l’acquisizione di competenze di problem solving, pensiero strategico e negoziazione.

Grazie a oltre vent’anni di esperienza in ambito diplomatico e nella comunicazione strategica, multilaterale e istituzionale, oggi formo e accompagno CEO, imprenditori e manager nello sviluppo di queste competenze. Integro conoscenze neuroscientifiche, intelligenza emotiva e linguistica, coaching strategico e mentoring. Mi avvalgo inoltre del Maxwell DISC Method, con un obiettivo preciso: tradurre la crescita personale nella capacità di guidare, collaborare e generare valore, a partire dalla leadership personale.

Il punto di partenza è la capacità di guidare sé stessi. Sotto pressione e in crisi, riconoscere le proprie reazioni permette di scegliere come rispondere e di assumersi la responsabilità del clima che si crea intorno a sé. A questa consapevolezza affianco il pensiero critico e analitico: valutare le informazioni, distinguere i fatti dalle interpretazioni e rivedere le proprie convinzioni quando le evidenze lo richiedono. L’intelligenza emotiva e l’ascolto aiutano a comprendere le persone e ad affrontare anche i confronti difficili con lucidità e rispetto.

Su queste basi sviluppo una comunicazione efficace e orientata agli obiettivi aziendali. Lavoro sulla riprogrammazione del linguaggio, sulla voce, sull’espressività del corpo e sulla gestione dello stress. Ricordiamo che ogni parte di noi comunica. Che si tratti di guidare una riunione, negoziare o parlare davanti a un grande pubblico, occorre rendere chiaro il messaggio, comprenderne l’effetto sugli interlocutori e verificare che sia stato compreso. Dobbiamo essere consapevoli che soltanto attraverso la relazione possiamo comprendere l’efficacia della nostra comunicazione. Il risultato è quello che mi aspettavo? La comunicazione incide sulla qualità delle relazioni, sulla motivazione dei team e sulla capacità di costruire accordi: è un’abilità trasversale alla base della leadership.

Alleno inoltre adattabilità, creatività, collaborazione e apprendimento continuo, mantenendo una visione sistemica: ogni decisione produce effetti sulle persone, sui reparti e sull’intera organizzazione.

Porto queste competenze nelle situazioni reali del lavoro, perché la formazione acquista valore quando cambia abitudini e comportamenti. Guidare significa esercitare un’influenza positiva: dare l’esempio, riconoscere il contributo delle persone e sviluppare in loro la fiducia e l’autonomia per diventare, a loro volta, leader.

3. La genesi del tuo ultimo libro LeaderSHE: Qual è stata la spinta fondamentale che ti ha portato a fondare LeaderSHE e qual è la mission principale di questo progetto?

LeaderSHE nasce dall’incontro tra il mio percorso professionale e la mia storia. In oltre ventidue anni nella diplomazia e in contesti multilaterali, ho imparato ad assumere responsabilità e ad affrontare situazioni complesse. Nella vita personale, la paura per la salute di mio figlio, nato con una grave patologia cardiaca, e i profondi cambiamenti che ho attraversato mi hanno portata a una domanda essenziale: chi sono, oltre a tutto ciò che faccio?

Ho ritrovato questa stessa domanda in tante donne competenti, abituate a sostenere gli altri e a mettere in secondo piano sé stesse. Ho fondato LeaderSHE per accompagnare professioniste, imprenditrici e manager che ogni giorno intrecciano impegni professionali e ruoli personali. Per molte, questo significa anche vivere la maternità, coltivare la relazione di coppia e prendersi cura della famiglia.

Alcune affrontano discriminazioni, molestie e forme di violenza psicologica, economica, fisica o sessuale, sia in famiglia che in ambito professionale. Sono esperienze che richiedono ascolto, riconoscimento e protezione. Accompagnare una donna significa comprendere la sua storia e il contesto in cui vive, insieme alle aspirazioni che desidera realizzare.

Il mio lavoro parte dalla trasformazione identitaria: riconoscersi oltre i ruoli, ritrovare i propri valori e mettere in discussione le convinzioni che limitano le scelte. Da questa consapevolezza sviluppiamo la capacità di porre confini, decidere e comunicare con autorevolezza, integrando la consapevolezza della propria biologia femminile, così preziosa e ricca di risorse per ogni donna.

Integro strumenti di alto valore: conoscenze delle neuroscienze applicate alla leadership, intelligenza emotiva e linguistica, mentoring, coaching e tecniche di comunicazione strategica. Dalla consapevolezza di sé passiamo alla capacità di esprimersi e incidere: guidare un gruppo, condurre una negoziazione, prepararsi a parlare davanti a centomila persone con un messaggio chiaro e una presenza consapevole.

LeaderSHE dà forma a questo cammino. Nel preambolo affronto il legame tra la voce delle donne e il riconoscimento della loro capacità di leadership. La mia missione è dare voce a ogni donna, perché riconosca il proprio valore e trovi lo spazio per esprimerlo in ogni ambito della vita. Quando una donna assume la propria leadership, il suo esempio apre possibilità anche per altre donne.

2. Oltre il soffitto di cristallo: Nel tuo lavoro di mentoring con le donne, quali sono i principali ostacoli (interni o esterni) che riscontri più frequentemente nel loro percorso di carriera e come li affrontate?

Incontro donne competenti che rimandano una candidatura, sminuiscono un risultato, evitano di intervenire o di parlare in pubblico o sentono di dover giustificare ogni richiesta. Ascolto la loro storia: a volte esporsi ha significato ricevere critiche, perdere sostegno o sentirsi escluse. Il lavoro sull’autorevolezza parte anche dal riconoscimento di queste esperienze.

Poi allargo lo sguardo all’accesso. Nel mio recente articolo “L’architettura dell’accesso: cosa ci insegna il Festival di Venezia sul potere invisibile dei frame”, parto dal cinema per interrogare un meccanismo che riguarda anche le aziende: chi riceve le opportunità necessarie per arrivare a essere considerato per una posizione di responsabilità?

Il soffitto di cristallo richiama la barriera al vertice. Il percorso per arrivarci, invece, si costruisce prima, attraverso incarichi, risorse e occasioni di accesso per ogni donna. Un risultato diseguale, da solo, non prova che l’ultima selezione sia stata discriminatoria: ci chiede di esaminare come si arriva a quella selezione. Ci sono poi gli stereotipi: valutiamo con gli stessi criteri il comportamento di una donna e quello di un uomo? Risulta fondamentale lavorare anche sui ruoli di genere che, per decenni, ci hanno accompagnato come etichette.

3. Il valore della rete: Quanto incide la presenza di un network di supporto o di un mentore strategico nell’accelerare la crescita professionale femminile?

Una rete può offrire relazioni, informazioni e opportunità. Offre anche un’esperienza umana preziosa: essere ascoltate e supportate. Nel confronto, una donna riconosce le proprie risorse e legge le difficoltà da una prospettiva diversa. Può trovare nuove possibilità e soluzioni che, altrimenti, forse non avrebbe mai visto.

Il mentore porta esperienza. Ti aiuta a vedere una capacità che sottovaluti, affronta con te un comportamento che ti limita e ti accompagna a scegliere. Conta anche il sostegno di chi, nei luoghi in cui si decide, rende visibile un tuo risultato e ti coinvolge in un progetto. La rete diventa così accesso concreto.

Nel mio percorso individuale, basato sul mio metodo, collego il lavoro sull’identità, sull’intelligenza emotiva e sul linguaggio alle sfide reali della donna, includendo la neurobiologia femminile, colonna portante del nostro essere femminile. La accompagno a riconoscere il proprio contributo e a portarlo nelle relazioni professionali e personali. Formare donne leader che facciano crescere anche altre leader è una parte essenziale della mia missione.

4. La comunicazione strategica è al centro del tuo background. In che modo la PNL (Programmazione Neuro-Linguistica) aiuta un leader a migliorare la propria comunicazione quotidiana?

Osservare come le persone traducono l’esperienza in parole e quali interpretazioni portano nelle conversazioni è una delle risorse più importanti della programmazione neurolinguistica. A questa si affianca, per esempio, la capacità di porre domande di estrazione che lavorano su strati più profondi e inconsci. Nel coaching lavoro su questa consapevolezza attraverso domande precise e situazioni concrete.

Quando un responsabile afferma: “Il mio team non mi ascolta mai”, gli chiedo: “In quali situazioni accade? In che modo non ti ascolta? Che cosa significa per te essere ascoltato?”. Passiamo così da un giudizio assoluto a fatti sui quali intervenire.

La stessa attenzione cambia il modo di dare un riscontro. “Sei inaffidabile” attribuisce un’etichetta alla persona. “La consegna è arrivata due giorni dopo l’accordo e ha fermato il lavoro del gruppo” descrive un comportamento. Da lì affrontiamo le cause e concordiamo una responsabilità.

L’intelligenza linguistica comprende la capacità di riconoscere l’effetto delle parole sulla relazione, sul dialogo interiore e sull’immagine che ogni parola genera nel nostro mondo interiore. “Non sono capace” può diventare: “Quale competenza devo sviluppare?”. La domanda apre uno spazio di azione. In questo modo si lavora anche sulle convinzioni che portiamo con noi inconsapevolmente.

E poi nessuna parola è innocua. Riflette il nostro mondo interiore. Comunicare con autorevolezza significa scegliere parole precise e sostenerle con comportamenti coerenti.

5. Come trainer del metodo Maxwell DISC Method, in che modo la comprensione dei diversi stili comportamentali può ridurre i conflitti nei team e migliorare le vendite o la negoziazione?

Il Maxwell DISC Method offre una mappa delle preferenze comportamentali e comunicative e indica una direzione per sviluppare le proprie potenzialità e ampliare i margini di miglioramento: orientamento ai risultati, all’interazione, alla stabilità e all’accuratezza. Uso questa mappa per aprire un dialogo e comprendere come queste preferenze si combinano nella singola persona, così da portare la leadership a un nuovo livello.

Pensiamo a due colleghi: uno vuole decidere rapidamente, l’altro chiede dettagli. Il primo interpreta le domande come resistenza; il secondo vive la fretta come superficialità. Rendo esplicite le esigenze di entrambi e li accompagno a concordare un modo di lavorare che le tenga presenti.

Nella vendita e nella negoziazione, verifico che cosa serve all’interlocutore per valutare: dati, sintesi, tempo per riflettere o un confronto approfondito. Adattare il linguaggio permette di rendere la proposta comprensibile e sostiene una scelta informata.

La tua azienda potrebbe sostenere costi che nessun bilancio classificherà mai come errori di comunicazione. Un’istruzione viene interpretata diversamente. Qualcuno presume di aver capito invece di chiedere conferma. Un leader pensa di essere stato chiaro, mentre il team comprende altro. Le conseguenze emergono dopo: ritardi, conflitti, clienti insoddisfatti e perdite economiche.

Molte aziende cercano di risolvere il problema insegnando a tutti le stesse tecniche comunicative. Eppure, le persone non elaborano le informazioni allo stesso modo, non attribuiscono alle parole gli stessi significati e non reagiscono nello stesso modo sotto pressione, davanti all’autorità o durante un conflitto.

Per questo, prima della formazione, serve una diagnosi. Una formazione generica offre strumenti uguali a tutti. Una formazione strategica individua la frattura comunicativa e interviene esattamente nel punto in cui genera incomprensioni, inefficienze e costi.

Il profilo va sempre confrontato con l’esperienza. Un leader amplia il proprio modo di comunicare perché persone diverse possano comprendere la direzione e contribuire allo stesso obiettivo.

6. Da Mediatrice qual è il tuo approccio quando ti trovi a gestire un conflitto apparentemente insanabile all’interno di un’organizzazione o tra stakeholder aziendali?

Ascolto ciò che ciascuna parte sente di dover proteggere: la propria credibilità, l’autonomia, una responsabilità o una fiducia ferita. L’esperienza nella comunicazione diplomatica mi ha insegnato a prestare attenzione anche a ciò che una posizione rigida rappresenta, considerando i silenzi, i gesti e gli spazi.

Creo condizioni chiare per il confronto e distinguo fatti, interpretazioni e interessi. Chiedo: “Che cosa deve essere riconosciuto perché tu possa considerare una soluzione?”.

Osservo anche il sistema. Nel passaggio generazionale, una nuova responsabile può ricevere l’incarico mentre il gruppo continua a chiedere autorizzazioni al fondatore. Quel conflitto richiede chiarezza su chi decide, riconoscimento della storia aziendale e spazio per la nuova guida.

Accompagno le parti verso accordi concreti e comprensibili, affrontando le condizioni che alimentano il contrasto. In presenza di forti squilibri di potere, tutelo la libertà del consenso. Un accordo ha valore quando le persone possono sceglierlo e sostenerlo nel tempo.

7. Come docente universitaria, quali sono le principali lezioni o attitudini che cerchi di trasmettere alle nuove generazioni che si affacciano al mondo del lavoro?

Trasmetto agli studenti una consapevolezza fondamentale: la leadership comincia dal modo in cui guidiamo noi stessi e dall’influenza che esercitiamo sugli altri. Le nostre parole, le nostre scelte e il nostro comportamento contribuiscono a creare il clima delle relazioni. Anche in un gruppo di studio, la leadership prende forma quando manteniamo un impegno, ascoltiamo una prospettiva diversa o aiutiamo qualcuno ad affrontare una difficoltà.

Per questo alleno il pensiero critico e la conoscenza di sé. Invito gli studenti a interrogarsi sulle proprie convinzioni: “Su quali elementi basi questa idea? Che cosa stai dando per scontato? Quali conseguenze avrà la tua scelta sulle persone coinvolte?”. Sono domande che sviluppano autonomia di giudizio e responsabilità.

Insegno anche ad accogliere un riscontro e a correggere un errore senza trasformarlo in un giudizio sul proprio valore. Riconoscere ciò che va migliorato permette di imparare dall’esperienza e di costruire una fiducia nelle proprie capacità che sappia reggere anche nelle difficoltà.

Li accompagno a riconoscere il proprio contributo e ad assumersi la responsabilità di esprimerlo. Sapere di avere qualcosa da offrire cambia il modo in cui si affronta il futuro: dà il coraggio di prendere la parola, proporre un’idea e partecipare alle decisioni. È da questa fiducia, unita alla competenza e all’attenzione per gli altri, che cresce la capacità di guidare.

8. Se dovessi dare un solo consiglio a un professionista o a una professionista che desidera sviluppare il proprio potenziale di leadership oggi, quale sarebbe?

Comincia dalla prima persona che hai la responsabilità di guidare: te stessa, te stesso.

Osserva come reagisci sotto pressione e nei momenti di crisi. Ascolta le parole che rivolgi a te e agli altri e verifica quanto i tuoi comportamenti siano coerenti con ciò che dici. Guidare sé stessi significa assumersi la responsabilità delle proprie scelte e dell’effetto che producono nelle relazioni.

Rendi questa consapevolezza concreta: ascolta fino in fondo, mantieni una promessa, affronta con rispetto una conversazione che hai rimandato. Dopo un confronto, chiediti: «Ho portato chiarezza? Questa persona si è sentita ascoltata e riconosciuta? Le ho dato gli strumenti e la fiducia per assumersi una responsabilità?». È attraverso queste esperienze che la tua autorevolezza prende forma.

Vivo la leadership come influenza positiva, esempio e capacità di far crescere gli altri. Vale per un manager, un docente, un genitore: il modo in cui riconosci il valore di una persona può aiutarla a vedere possibilità che ancora non riconosce in sé.

Il principio che porto nella mia missione e nella mia vita è questo: lascia ogni spazio meglio di come l’hai trovato. Che sia una riunione, un’aula o la tua casa, contribuisci a creare benessere in te e negli altri attraverso parole, azioni e comportamenti consapevoli. La tua leadership prende valore anche da ciò che lasci nelle persone: chiarezza, fiducia e coraggio di agire e di sviluppare il proprio potenziale.

a cura di Simona Petrozzi